لوگوی جشنواره وب و موبایل ایران

مفهوم شناسی برون سپاری

مقدمه:

در حال حاضر سازمان ها براي كسب مزيت هاي رقابتي پايدار در بازارهاي جهاني و حوزه هاي فعاليت شان و كاهش ريسك ها و مخاطرات سرمايه گذاري هاي خود، استراتژي برون سپاري فعاليت هاي سازماني را در پيش گرفته اند. برون سپاري مفهوم جديدي در دنياي صنعت و كسب و كار محسوب مي شود و مزايا و اهميت روزافزون آن بحثي است كه به تازگي در محيط هاي كسب و كار به آن توجه زيادي شده است. برون سپاري معمولاً به عنوان روشي براي واگذاري بخشي از فعاليت ها به واحدهاي خارج از سازمان و سازمان هاي ديگر يا به داخل سازمان به صورت پيمانكاري مطرح است. استراتژي برون سپاري علاوه بر مزايايي كه دارد مي تواند مانند بسياري از روش ها و استراتژي هاي ديگر ريسك ها و زيان هايي براي سازمان به دنبال داشته باشد.

تعریف برون سپاری

واژه برون سپاری معمولا هنگامی به کار برده میشود که شرکتها اقدام به تجزیه فعالیتها یا تجزیه عمودی میکنند.این واژه در پایان دهه1980 درباره مقاطعه کاری(پیمانکاری) فرعی و سیستم اطلاعات مدیریت،ابداع و به کار گرفته شد.اگرچه در گذشته بسیاری از خدمات پیمانکاری مربوط به تولید قطعات یا سیستم اطلاعات میشد،اما در سالهای اخیر بسیاری از وظایف دیگر در بخشهای مختلف از قبیل خدمات اداری،فعالیتهای نیروی انسانی،ارتباط از راه دور،خدمات مشتری،لجستیک و حتی امنیت،برون سپاری شده است(1999,Griver).
واژه برون سپاری در بسیاری از موارد مترادف با تصمیم گیری درباره خارجی کردن امور به کار رفته است.اصطلاحاتی چون "ساخت یا خرید" ، "ادغام یاتجزیه فعالیتها" اشاره به برون سپاری دارند و برخی از نویسندگان نیز از برون سپاری در اشاره به تصمیمات مربوط به یکپارچه سازی عمودی استفاده نموده اند.
امروزه واژه برون سپاری جایگزین مفهوم سنتی مقاطعه کاری فرعی شده است؛ با این وجود برخی از نویسندگان بین این دو اصطلاح تفاوت قایلند. ون میگم (1999) مقاطعه کاری را به دست آوردن اقلامی (اعم از محصول،قطعه یا خدمت) میداند که خود شرکت نیز میتواند آن را تولید کند و برون سپاری را به دست آوردن اقلامی میداند که شرکت نمیتواند نسبت به تولید آن اقدام کند.
اما افرادی مثل شاووفیر (1997) ،لاسیتس و هیرشیم (1993) و روتری و رابرتسون (1995) برون سپاری را شکلی از فعالیت پیمانکاری میدانند که قبلا در شرکت انجام شده است و اکنون انجام آن امور به دیگران واگذار شده است.
به عبارت دیگر، برون سپاری جایگزین خدماتی شده است که قبلاتوسط شرکت انجام میشد. از نظر گیلی و رشید (2000) برون سپاری عبارت است از عقد قرارداد با عرضه کننده بیرونی برای انجام فعالیتهایی که قبلا در شرکت انجام میشد؛ یا انجام فعالیتهایی که کاملا جدید هستند (Giley,Greer,Rasheed ,2004)
برون سپاری به عنوان یکی از ابزار های توسعه سازمانها و ارتقای بهره وری در قالب کوچک سازی در سالهای اخیرمورد توجه مدیران و مسئولان سازمانها قرار گرفته و به صورتهای مختلف به اجرا درآمده است.اما تا کنون موضوع برون سپاری غالبا به صورت کلی ارائه شده و مورد ارزیابی قرار گرفته و الگوی مشخصی جهت برون سپاری ارائه نگردیده است.
پيتر دراكر در ارتباط با برون سپاري و آثار آن مي گويد: “چنين امري در واقع در حكم تحولي بنيادين در ساختار سازمانهاي جهان فردا است. اين بدان معناست كه ديگر الـــــزامي نيست كه شركت هاي بزرگ تجاري،‌ ادارات دولتي،‌ يمارستانها و دانشگاههاي بزرگ به تشكيلاتي بدل شوند كه تعداد زيادي افراد را در استخدام خود داشته باشند. اين قبيل موسسات به تشكيلاتي تبديل مي شوند كه درآمدهاي عالي و نتايج قابل اعتنايي را بدست مي آورند، زيرا تنها بر فعاليت هايي تمـــــــركز مي كنند كه به خاطر آنها ماموريت يافته اند،‌ كارهايي را انجام مي دهند كه دقيقاً به اهداف سازماني آنها مربوط است. كارهايي را كه به خوبي مي شناسند و به ريزه كاريهاي آن آشنايند و به نسبت ارزش و اعتباري كه دارند به انجام دهندگان آنها دستمزد و كارانه پرداخت مي كنند، بقيه كارهاي خدماتي اينگونه سازمانها به نهادهاي بيروني واگذار مي شود.“
ساده ترين و عمومي ترين تعريف ارائه شده براي برون سپاري عبارت است از واگذاري بخش يا بخش هايي از فعاليت هاي داخلي سازمان به اشخاص حقيقي يا حقوقي بيرون از سازمان. برون سپاري در لغت به معناي دستيابي به سود از طريق منابع خارجي مي باشد. اين استراتژي هنگامي اتفاق مي افتد كه اجراي هدف، وظايف و عمليات هايي كه تاكنون از طريق منابع داخلي تامين مي شده است، از طريق ارتباط برقرار كردن با يك تامين كننده خارجي در درون محدوده مورد نظر ما در درازمدت انجام مي پذيرد. برون سپاري به معناي خريد بخشي از منابع يا امكانات يك شركت توسط يك شركت يا سازمان ديگر است. برون سپاري نوعي مقاطعه كاري يا قرارداد است. قراردادي كه بر اساس آن قسمتي از توانايي ها و خدمات شركت ديگري در كالبد امور جاري شركت يا سازمان خود بكار مي گيريم.
برون سپاری عبارت است از عمل انتقال بعضي از فعاليتهاي داخلي يك سازمان و واگذاري حق تصميم گيري به عرضه كننده بيرون از سازمان بر اساس قرارداد. در حقيقت و در عمل در برون سپاري نه تنها فعاليتها منتقل مي شوند ، بلكه عوامل توليد و حق تصميم گيري نيز در اغلب موارد واگذار مي گردد .

عوامل توليد عبارتند از:
• كاركنان
• تسهيلات
• تجهيزات
• فن آوري
• ساير دارائيها

 

حق تصميم گيري نيز عبارتست از:
مسئوليت براي تصميم گيري بر روي اجزاء اصلي فعاليتهاي منتقل شده

 

مفهوم برون سپاري
چيزي كه برون سپاري را از روش هاي ديگر واگذاري فعاليت ها به ديگران تفكيك مي كند، توجه خاص اين روش به مزيتهاي نسبي واگذاركننده و تأمين كننده ها مي باشد. در اين روش، واگذاري فعاليت ها در يك چارچوب انجام مي شود و اين چارچوب عبارت است از افزايش بهره وري از طريق اموري كه تأمين كننده ها داراي مزيت نسبي نسبت به شركت واگذاركننده هستند. در اين روش، فقط تأمين كننده هايي كه در موضوع واگذاري مزيت دارند، به عنوان تأمين كننده به حساب مي آيند. به بيان ديگر، تأمين كننده ها بايد از ابعاد هزينه، زمان بندي و ديگر شاخص هاي مديريتي به صورت حرفه اي عمل نمايند. برون سپاري علاوه بر فعاليت هاي توليدي در زمينه هاي تحقيقاتي و خدمات فني تر هم كاربرد دارد.
برای فهم بهتر برون سپاری، در مفهوم درون سپاری و co-courcing  را بطور مختصر شرح می دهیم:
درون سپاری
درون سپاری نقطه مقابل برون سپاری است؛ هنگامیکه سازمان کار خود را به نهاد دیگری، که در عین حال درون سازمان است، اما بخشی از این سازمان نیست، واگذار می کند، درون سپاری اتفاق می افتد. این نهاد داخلی معمولاً دارای یک تیم تخصصی است که توانایی انجام کار محوله را به بهترین شکل دارد.

Co-courcing
Co-courcing  تلفیقی از برون سپاری و درون سپاری است؛ زمانیکه یک فعالت، توسط نیروهای داخلی و امکانات و منابع بیرونی صورت می گیرد.مثلاً زمانیکه یک سازمان برای انجام یک فعالیت، از یک تیم مشاوره تخصصی و یا امکانات یک مؤسسه تخصصی استفاده می نماید.

تفاوت پيمان‌كاري فرعي با برون‌سپاري
تفاوت بين "پيمان‌كاري فرعي" با "بــــرون‌سپاری" در اين است كه در برون سپاری تجـــديد ساختار يك سري فعاليت‌هاي ويژه با استفاده از منابع بيرون از سازمان كه توانمندي‌هاي ويژه‌اي را دارا مي‌باشند صورت مي‌پذيرد، در حالي كه در پيمان‌كاري فرعي قسمتي از فعاليت‌هاي سازمان با كمك پيمان‌كار انجام مي‌شود و تجديد ساختاري صورت نمي‌گيرد.

اهداف برون سپاري
تقريباً تمامي منابع علمي اهداف اصلي برون سپاري را يك يا تركيبي از موارد زير برشمرده اند:

•       افزايش عملكرد و كاركردها
•       كاهش هزينه
•       افزايش كيفيت
•       موعد تحويل و سرعت انجام كارها

دلايل برون سپاري و منافع مورد انتظار
الف. دليل سازمانی

1-   بهبود و افزايش تمركز بر صلاحيت هاي بنيادي: سازمان ها به برون سپاري به ديد يك استراتژي تجاري مي نگرند. اين موضوع در مورد شركت هاي پيشرفته مانند مايكروسافت و هيولت پاكارد ملموس تر است.
2-   دستيابي به توانمندي ها و امكانات در كلاس جهاني.
3-    افزايش انعطاف پذيري در بلندمدت:  افزايش انعطاف پذيري در مواجه شده و پاسخ گويي بهتر به تغيير شرايط بازار، تقاضاي محصولات و خدمات و تكنولوژي از ملاحظات كليدي اغلب شركت ها به شمار مي رود.
4- گام برداشتن سريع و شتاب گرفتن مزاياي مهندسي مجدد
5-  افزايش بخش ها و وظايف ( دگرگوني و تحول در سازمان)                            
6- توسعه فروش و امكانات توليدي در گذر زمان، هنگامي كه امكان فراهم كردن منابع مالي جهت چنين توسعه اي فراهم نباشد.
7- كسب فرصت ها و موقعيت هاي تجاري بيشتر و دستيابي به بازارهاي جديد به واسطه دسترسي به شبكه تأمين كنندگان (گستره مناسبي از قابليت هاي گوناگون و متنوع
8- بهبود عملكرد عملياتي (همچون كيفيت بالاتر، افزايش بهره وري، زمان پيشبرد كوتاه تر، استفاده بهتر از تجهيزات، افزايش خروجي ها و سود بيشتر)
9-  دسترسي مناسب به بهترين تجربيات و كسب مهارت هاي جديد.
10- افزايش و شتاب بخشيدن به توسعه از طريق بهره برداري و نفوذ در سيستم ها ، فرايندها و توانمندي توسعه يافته تأمين كننده.
11- دسترسي به خدمات جديد.
12- بهبود مديريت و كنترل
13- بهبود مديريت ريسك
14- تحصيل و كسب ايده هاي نوآورانه
15- كسب وجهه تجاري به واسطه همكاري با پيمانكاران پيشرو

ب. دلايل مرتبط با امور مالي و هزينه ها
1- كاهش هزينه ها و قيمت تمام شده محصولات به واسطه دستيابي به تأمين كننده با عملكرد و ساختار هزينه هاي پايين تر
2- ايجاد نقدينگي
3- تغيير هزينه هاي ثابت به متغير

ج. دلايل مرتبط با نيروي انساني
1- بهره مندي از خبرگي نيروي انساني متعلق به پيمانكاران
2- متمركز كردن توان و تعهد افراد بر فعاليت هاي محوري
3-حل مشكل (مثل مشكل پرسنلي و غيره)

برای برون سپاری دلایل زیر را نیز می توان مطرح کرد:
• افزايش اثربخشي از طريق تمركز روي آنچه سازمان در انجام دادن آن بهترين است.
• بدست آوردن تخصص ها، مهارت ها و تكنولوژي هايي كه قبلاً قابل دستيابي نبوده است.
• بدست آوردن ايده هاي جديد و نوآور
• كاهش سرمايه گذاري روي دارائيها و استفاده بهتر براي ساير اهداف
• بدست آوردن سهم بازار و فرصتهاي كسب و كار از طريق شبكه ارائه دهندگان
• تغيير هزينه هاي ثابت به هزينه هاي متغير

دلايل عمده عدم برون‌سپاري
• هزينه هاي فعلي بخوبي درك نشده اند.
• ارائه دهندگان خدمتي كه در مقايسه با واحد داخلي فعلي خيلي برجسته باشند، وجود ندارند.
• كاهش كنترل بر روي ارائه دهنده خمت
• وابستگي به ارائه دهندگان خدمت
• ارائه دهندگان خدمت مي توانند در كسب و كار ما توسعه پيدا كنند. (رقيب ما باشند)
• ممكن است برون سپاري به وفاداري كاركنان صدمه بزند. (برون سپاري براي كاركنان باقيمانده چه پيامي به همراه خواهد داشت.)

مزایای برون سپاری
بيشترين مباحث پيرامون مزاياي برون سپاري درباره افزايش سطح عملكرد مالي و اثرات آن بر عملكرد غيرمالي مانند بالا رفتن تمركز روي شايستگي محوري است.
کاهش هزینه ها: كاهش هزينه ها مي تواند در نتيجه صرفه جويي در هزينه هاي نيروي انساني، تجهيزات كاري و فضاهاي فيزيكي كار و كارگاه ها و غيره باشد.  نكته جالب اين است كه مديران به وجوه درخواستي از سوي شركت هاي ديگر حساس ترند تا وجوه درخواستي از قسمت هاي داخلي سازمان. اين توجه و دقت نظر مديران مي تواند باعث كاهش برخي هزينه ها شود. يكي از بهترين نمونه ها در اين مورد برون سپاري آموزش كاركنان به بيرون سازمان است كه امروزه كاربر زيادي در برخي سازمان ها دارد.

تمركز استراتژيك
از آنجا كه مديران سازمان ها نمي توانند همه فعاليت هاي سازماني را به نحو مطلوب انجام دهند، ترجيح مي دهند روي فعاليت هاي اساسي و استراتژيك سازمان تمركز كنند و فعاليت هاي ديگر مانند خدمات مشتريان، نوآوري و فعاليت هاي تكراریشان را به سازمان ها و واحدهاي خارج از سازمان برون سپاري كنند. فعاليت هاي استراتژيك سازمان چهار ويژگي اصلي دارند:
1. فعاليت هايي كه به صورت سنتي در داخل سازمان انجام مي شده اند.
2. فعاليت هايي كه براي سازمان حياتي محسوب مي شوند.
3. فعاليت هايي كه به صورت بالفعل و بالقوه بر توان رقابتي سازمان تأثير دارند.
4. فعاليت هايي كه رشد سازمان را در آينده تحت تاثير قرار مي دهند.

مديران استراتژيك روي فعاليت هاي متمركز مي شوند كه بتوانند به بهترين شكل آنها را انجام دهند. فعاليت هاي اساسي كه نبايد برون سپاري شوند عبارتند از: جهت گيري هاي سازمان، مديريت توسعه، انتخاب هاي نهايي، عملكرد مديريت، جانشيني مديريت، تغييرات سازماني كه مربوط به فرهنگ سازماني است، جهت گيري هاي بلند مدت و اطلاعات مهم. مديران بر فعاليت هايي كه براي سازمان ارزش افزوده ايجاد مي كنند تمركز مي كنند. برون سپاري به سازمان ها كمك مي كند تا از فعاليتهايي كه ارزش افزوده كمي ايجاد مي كنند، رها شده و بيشتر استراتژيك عمل كنند.

استفاده از فناوري هاي نوين
بسياري از شركت ها جهت بهبود خدمات فني، عدم توانايي در دست يابي به فناوري هاي نوين و قابل اعتماد، اقدام به برون سپاري مي كنند و از فناوري هاي نويني كه تأمين كننده ها از آنها استفاده مي كنند، بهره مي برند.

بهبود كيفيت
سازمان ها از تأمين كننده هاي خدمات مي خواهند كه استانداردهاي مورد نياز سازمان را رعايت مي كنند و اين استانداردها را در قراردادهاي مابين خود قيد مي كنند. مديران مي توانند از سازمان هايي كه سابقه خوبي در ارائه خدمات با كيفيت دارنداستفاده كنند. حفظ كيفيت مشكلي است كه معمولاً شركت هاي متكي بر برون سپاري با آن مواجه هستند. به عنوان نمونه بخش مديريت منابع انساني سازمان يكي از بخش هايي است كه به خاطر بوروكراسي بيش از حد حاكم بر آن مورد انتقاد قرارمي گيرند اما برون سپاري فعاليت هاي آنها موجب بهبود انعطاف، پاسخگويي و كارايي اين بخش ها مي شود.

مهارت هاي ويژه
بغضي از مديران عقيده دارند كه " وقتي كسي مي تواند كاري را بهتر از شما انجام دهد، كار را به او بسپاريد " و بنابراين ترجيح مي دهند به جاي استفاده از نيروهاي متخصص و يا آموزش نيروهاي خود، اينگونه فعاليت ها را به سازمان هاي خارجي برون سپاري كنند. استفاده از متخصصين ريسك ها و مسئوليت هاي سازمان را نيز كاهش مي دهد. در واقع دستيابي به شيوه هاي كاري برجسته و پيشتاز محركي براي برون سپاري است.

القا نقدينگي به شركت
اگر شركت نياز بيشتري به پول يا منابع مالي براي خريد دارايي هاي خاصي داشته باشد، مي تواند برخي از دارايي هاي فعلي را به پيمانكاران اجاره داده و از اين طريق نقدينگي دريافت كند.

مهندسي مجدد و كوچك كردن اندازه سازمان

واگذاري برخي فعاليت ها به پيمانكاران يا سازمان هاي خارجي مي تواند فرصتي بهتر را براي انجام كارها نسبت به زماني كه شركت اصلي آنها را انجام مي دهد، ايجاد كند. بدين صورت سازمان از نو مهندسي شده (طراحي شده) و فرايند ها تسهيل مي شوند.

نوسازي فرهنگ شركت
اگر شركت پيمانكار يا تامين كننده داراي فرهنگي است كه شديداً با فرهنگ شركت اصلي سازگار است، برون سپاري مي تواند به راحتي صورت گيرد.

به عبارت ديگر، برخي از مزاياي برون سپاري عبارتند از:
•         كاهش هزينه هاي عملياتي و هزينه هاي بالاسري
•         امكان تمركز روي فعاليت هاي اصلي سازمان
•         كنترل بهتر امور داخلي سازمان
•         دستيابي به شايستگي هاي خارجي
•         امكان توزيع ريسك اقتصادي بين سازمان و تامين كننده
•         امكان تبديل هزينه هاي ثابت به هزينه هاي متغير
•         درگير شدن كمتر سرمايه و بلوكه شدن كمتر سرمايه
•         پيشرفت و اصلاح سنجش پذيري قيمت ها
•         دستيابي به قيمت رقابتي
•         انعطاف پذيري بالاتر در پاسخگويي به مشتريان
•         توانايي انطباق با نوسانات تقاضا
•         ترويج فرهنگ كارمزدي به جاي روزمزدي
•         توجه كلان به نتيجه كار و افزايش كمي و كيفي توليد با اعمال روش هاي كنترلي

 

ريسك هاي برون سپاري
مهمترين ريسك هايي كه در برون سپاري وجود دارد به شرح زير است:

ريسك انجام وظيفه
سازمان هاي ارائه دهنده خدمات بايد به وظايف خود مطابق با مواردي كه در قرارداد تصريح شده است ،عمل نمايند. ولي بعضاً مشاهده مي شود كه شركت ها به تعهدات خود در قراردادها عمل ننموده و يا به شكل استاندارد و در زمان توافق شده عمل نمي نمايند.ريسك ديگر برون سپاري در اين خصوص، امكان تغيير نيازهاي سازمان دريافت كننده خدمات است. براي كاهش اين ريسك، اگر نيازهاي سازمان استفاده كننده تغيير نمايد، بايد قرارداد نيز تغيير نمايد. اين مورد بايد در قراردادها ذكر شود كه سازمان سرويس گيرنده بتواند تا حدود معيني خواسته اي خود را از سرويس دهنده افزايش و يا كاهش دهد. ريسك ديگر در اين خصوص اين است كه ممكن است سازمان خدمات دهنده با اهداف و رويه هاي كاري سازمان اصلي آشنا نباشد. سازمان ها بايد در اين خصوص شركت هاي ارائه دهنده خدمات را آموزش دهند.

ريسك به وجود آمدن رقيب
اين خطر هميشه براي سازمان وجود دارد كه سازمان هاي ارائه دهنده خدمات، به عنوان رقيب وارد بازارها گردند. به عنوان مثال شركت اسچوين (شركتي آمريكايي فعال در ساخت دوچرخه) ساخت بدنه دوچرخه هاي خود را به شركتي تايواني به نام جاينت واگذار نمود. بعد از چند سال شركت تايواني به عنوان رقيبي قوي وارد شده و بازار شركت آمريكايي را از بين برد.براي از بين بردن اين ريسك شركت ها مي توانند دوره همكاري را به صورت استراتژيك در قرارداد ها ذكر كنند به شكلي كه امكان كپي برداري از تكنولوژي و يا به ديگر سپاري را محدود سازد.

تضعيف روحيه كارمندان داخل شركت
يكي از عمده ترين ريسك ها در برون سپاري، تأثير آن بر روحيه و كارايي پرسنل درون سازمان مي باشد. برون سپاري گونه اي از بازسازي است كه همواره بر جايگزين نمودن نيروهاي كار پاسخ مي دهد. وقتي نيروهاي كار مي بينند كه شركت شان كار را به بيرون از سازمان منتقل مي نمايد ممكن است در كار خود احساس بي ميلي نموده و حتي ممكن است از اين نيز فراتر رفته و در مقام تلافي كردن برآيند. در تحقيقي كه در اين خصوص به انجام رسيده است، بيش از يك سوم كاركنان حرفه اي شركت ها مخالف برون سپاري هستند. زيرا معتقدند كه اين كار ريسك از دست دادن شغل را براي آنها به همراه خواهد داشت.
ريسك ديگر در اين خصوص اين است كه كاركنان ممكن است كه اين احساس را داشته باشند كه مديران آنها كار شركت هاي همكار را شايسته تر از كار آنها تشخيص داده اند. در هنگام برون سپاري بعضي از كاركنان ممكن است به شركت هاي خدمات دهنده منتقل شوند، تغيير شغل پيدا كنند، به بخش هاي ديگر شركت خود منتقل شوند و يا حتّي اخراج و يا بازنشسته شوند. برون سپاري مي تواند فرهنگ سازماني را به سمت از هم پاشيدگي سوق دهد و به جاي ايجاد اختيار و ارزش در كاركنان سازمان آنها را دچار از خودبيگانگي نمايد. براي از بين بردن اين ريسك مديران سازمان ها بايد فرهنگ سازي مناسبي را در سطح سازمان خود به وجود آورند.

كاهش ارزش سازمان
يكي از مهمترين ريسك هاي برون سپاري اين است كه ممكن است دانش و مهارت هاي موجود در سازمان به مرور به سازمان خدمات دهنده منتقل گردد. حتّي ممكن است شركت خدمات دهنده فوت و فن سرّي سازمان را به رقيبان بفروشد. براي از بين بردن و يا كاهش اين ريسك، سازمان ها بايد در قراردادهاي مابين خود موادي را در نظر بگيرند كه سطح دسترسي شركت ارائه دهنده خدمات به شركت را به اطلاعات در سطح همان فعاليت محدود كرده و امكان واگذاري قرارداد به طرف ثالث را از بين ببرند.

ريسك كاهش كنترل
در اين خصوص برون سپاري مي تواند ريسك هاي زير را براي سازمان به همراه داشته باشد:
1-. دشواري كنترل پيمانكار در مقايسه با كنترل كاركنان و وابستگي سازمان به پيمانكار
2- وابستگي سازمان به پيمانكار
3- كاهش انعطاف پذيري
4-  مدت طولاني قراردادهاي برون سپاري
5- تغيير در شرايط كاري سازمان در طول زمان (دشواري بازگشت به شرايط پيش از برون سپاري)

ريسك از دست داده دانش فني در ارتباط با كشفيات جديد تكنولوژيكي
با برون سپاري فعاليت ها، سازمان شانس خود براي ابداع روش ها و تكنولوژي هاي جديد و بهتر انجام فعاليت هايي كه برون سپاري كرده است را از دست مي دهد. با برون سپاري سازمان اگر چه توان خود را صرف فعاليت هاي اصلي و استراتژيك خود مي كند اما براي فعاليت هايي كه برون سپاري كرده است هميشه به تأمين كنندگان بيروني وابسته مي ماند.

ریسک ها و پیامدهای منفی برون سپاری
1-  وابستگي به فروشنده و تأمين كننده
2- هزينه هاي پنهان
3- از دست دادن دانش فني در ارتباط با كشفيات جديد تكنولوژيكي
4- از دست دادن رقابت در تحقيق و توسعه بلندمدت(R&D)
5- ريسك همكاري كردن با يك فروشنده متقلب كه دسترسي مستقيم و غير مستقيم به اطلاعات و دانش فني بنگاه دارد كه ممكن است از آن در آينده عليه شركت استفاده شود.
6- فقدان توانمندي هاي لازم در ارائه دهنده خدمات
7- مشكلات ارتباطي و هماهنگي

مواردي از برون سپاري هاي مطرح
•       بوئينگ طي قراردادي با چندين شركت، تأمين ابزار و تجهيزات فني مورد نياز خود را به پيمانكار واگذار نموده و بدين ترتيب توانسته است تعدادي از انبارهاي خود را تعطيل كند.
•       نايك بزرگ ترين فروشنده كفش هاي ورزشي در جهان، مالك هيچ كارخانه، دستگاه، ابزار، يا مستغلات عمده اي نيست. آنچه دارد، نظام اطلاعات گسترده اي است كه به هم مي آميزد و از آنها بهره برداري مي كند.
•       كامپك رايانه را خود طراحي مي كند ولي توليد آن را به شركتي در كاليفرنيا سپرده است. نظام اطلاعاتي ايجاد رابطه با توليد كننده و همچنين بازاريابي نيز به عهده كامپك مي باشد كه البته از كارگزاراني بهتر از خود در اين زمينه ها استفاده مي كند.
•       شركت صنعتي بوتان تعداد پرسنل خود را از 900 نفر به حدود 200 نفر كاهش داد ولي ميزان فروش آن چندين برابر افزايش يافت. حدود 120 پيمانكار و بيش از هزار سرويس گر خدماتي و به همين تعداد نمايندهفروش در شبكه اين شركت كار توليد و فروش محصولات و همچنين ارائه خدمات را به عهده دارند.
•       شركت هاي ساپكو و سازه گستر نيز از جمله نمونه هاي توليد كننده بدو.ن كارخانه در ايران مي باشند.

سطوح برون‌سپاري
برون سپاري را مي توان در سطوح فعاليت زير انجام داد:
در سطح قطعات و اجزاء
در سطح فرد
در سطح وظيفه
در سطح فرآيند
سئوالات اساسي در برون‌سپاري
1- چرا برون‌سپاري؟
آيا سازمان شما اساساً بايد استراتژي برون‌سپاري را انتخاب كند يا نه؟
منافع و ريسك هاي آن چيست ؟
2- كدام فعاليت‌ها؟
سازمان شما چه فعاليت‌هايي را بايد برون‌سپاري نمايد؟
3- به چه كسي؟
سازمان شما فعاليت‌هاي انتخاب شده براي برون سپاري را بايد به چه ارائه دهندگان خدمتي واگذار نمايد؟
4- چگونه؟
سازمان شما پس از برون‌سپاري فعاليت‌ها چگونه بايد اداره شود ؟
برون‌سپاري استراتژيك چيست؟

برون سپاري استراتژيك عبارتست از: يك نگاه استراتژيك به برون سپاري كه بتواند فرايندهاي مسئله دار، وضع بد بهره وري ، مشكلات ترك كاركنان و امثال آن را در يك نگاه بلند مدت حل كند. بر اين اساس اقدام برون سپاري زماني استراتژيك خواهد شد ، كه با استراتژي هاي بلندمدت سازمان همراستا شود ، منافع برون سپاري بعد از گذشت چندين سال پديدار گردد و نتايج مثبت يا منفي آن براي سازمان از اهميت ويژه اي برخوردار باشد . برون سپاري استراتژيك با پرسيدن سوالات اساسي درباره رابطه برون سپاري با سازمان و موضوعات سازماني زير ، برون سپاري را در سطح بالاتري قرار مي دهد .
• چشم انداز آينده
• قابليت هاي كليدي فعلي و آينده
• ساختار فعلي و آينده
• هزينه هاي فعلي و آينده
• عملكرد فعلي و آينده
• مزيت رقابتي فعلي و آينده
برون‌سپاری مدیریت منابع انسانی
به عنوان یك مدیر باید بدانید كه در هر شغل چه كوچك و چه بزرگ نیازمند تقسیم وظایف با كاركنان خود هستید. دست یابی به این هدف با تامین خدمات منابع انسانی در خارج از موسسه امكان پذیر خواهد بود.درگیری‌های غیر سازمانی مشاغل، هم‌چون نظارت ناعادلانه‌ی برخی دولت‌ها و مانند آن سبب شده است تا آن‌ها به جای به دست آوردن اطلاعات تازه با مشكلات گمراه كننده دست و پنجه نرم كنند. آمار نشان می‌دهد كه مشاغل كوچك و متوسط در حدود ۲۰ تا ۴۰ درصد وقت خود را برای عمل به الزام‌هایی صرف می‌كنند كه بزرگ‌ترین مانع بر سر تولیدات آن‌هاست. مدیران نمی‌توانند تنها با پرداختن به منابع انسانی از پس مدیریت سازمان خود برآیند.
بهترین راه حل برای از بین بردن دغدغه‌ی خدمات منابع انسانی در سازمان‌ها سپردن این وظایف به بیرون از سازمان است. با برون‌سپاری خدمات منابع انسانی از درگیری‌های سازمان برای تامین این خدمات كاسته می‌شود. امروزه در كنار نیاز به مدیران فروش و مشاوران خدمات باتجربه، نیاز به برون‌سپاری بسیاری از احتیاجات شركت انكارناپذیر است.
اما پیش از دست به كار شدن برای استفاده از تامین‌كنندگان در بخش خدمات منابع انسانی، یك بررسی دقیق در زمینه‌ی توان‌مندی‌ها، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهدیدها انجام دهید. لیندا فورد، مدیر بخش گروه فورد در رم، می‌گوید: از خودتان بپرسید به كجا می‌خواهید برسید؟ برون‌سپاری بخش تامین خدمات منابع انسانی تا چه میزان شما را در رسیدن به هدف یاری می‌كند؟
از دیدگاه فورد این خدمات ممكن است كاستی‌هایی داشته باشند:
۱- بدون هدف یا راهكار باشند.
۲- بدون بررسی دقیق نیازهای سازمان انجام شوند.
۳- ارتباط مناسبی با كاركنان نداشته باشند.
۴- برمبنای استانداردها تنظیم نشده‌ باشند
پس از مرتب كردن نیازها، باید از فهرست خدمات كوتاه‌مدت، اولویت‌ها را انتخاب كنید (مانند استخدام یك كارآموز به مدت یك یا دو هفته). می‌توانید چند نوع از این خدمات را با هم انجام دهید. در انتها نیز گزارشی از كارهای خود تهیه كنید.
شرکتهای کوچک به مدت طولانی همراه با دلایل قابل قبولی، موضوع برون سپاری عملیات منابع انسانی را تحسین می کردند. برون سپاری منابع انسانی می تواند به دلیل فرصت دادن به شرکتها برای تکیه بر کارشناسان خارج از سازمان در مورد عملیات منابع انسانی نظیر حقوق و دستمزد و پاداشها، هزینه های سربار کارمندان را کاهش داده و بر کیفیت خدمات افزوده و به شرکتهای در حال رشد اجازه دهد که به بسته مزدی در حد و اندازه شرکت های بزرگ دسترسی داشته باشند.
اما تنها این شرکتهای کوچک نیستند که از برون سپاری عملیات منابع انسانی سود می برند. شرکتهای عظیم هم از توسل به شرکتهای خبره فراهم کننده این خدمات چیزهای زیادی به دست خواهند آورد. پیر ناکس تحلیلگر و محقق ارشد در گروه تحقیقاتی تکنولوژی اطلاعات   (Info - Tech Research Group)می گوید که "برون سپاری عملیات منابع انسانی یک مفهوم کامل برای شرکتهای بزرگ خلق می کند". در ذیل بعضی دیگر از مهمترین دلایل چرایی این سودمندی آمده است:

تغییر کانون توجه
رسیدگی به حسابهای مربوط به عملیات منابع انسانی در شرکتهای بزرگ، از استخدام استعدادهای تازه گرفته تا سرکشی به حقوق و دستمزد  فعالیتی وقت گیر و شاق است. به هر حال با انتقال این قبیل فعالیتها به شرکتهای ثالث، همانطور که پیر ناکس می گوید، نیروهای منابع انسانی داخلی یک شرکت می توانند توجهشان را از وظایف روزمره اداری به " تغییردهنده های رقابتی" متمرکز کنند. اجرای سیاستها، برنامه ریزی راهبردی، مدیریت سرمایه انسانی، بهره وری افزایش یافته و باز سازماندهی نیروها از عملیات اساسی کسب و کار هستند که به خوبی می توانند روی خطوط پایین سازمان تأثیر گذاشته و رضایت کارکنان را افزایش دهد.

کاهش هزینه ها:
درحالی که شرکتهای کوچک اغلب برای مدیریت وظایف مرتبط با منابع انسانی، از نظر تجربه های مورد نیاز در مضیغه هستند، این مسأله اصلی برای شرکتهای بزرگ نیست. بلکه بزرگترین منفعت برون سپاری منابع انسانی برای شرکتهای عظیم، توانایی آن در کاهش هزینه ها است. پیر ناکس می گوید " جایی که شرکتهای بزرگ حقیقتاً می توانند از برون سپاری منابع انسانی سود ببرند، کاهش هزینه ها است".
بر اساس گزارش جهانی جدید واتسن وایات (Watson Wyatt)  هزینه اجرایی متوسط برای یک کارمند تمام وقت منابع انسانی 284982 دلار در سال می باشد. سود تضمین شده برون سپاری منابع انسانی از دویست هزار دلار تا میلیونها دلار است. ولی زمانی که شما از هزینه های مرتبط با آموزشهای در جریان و استخدام پرسنل منابع انسانی داخلی فاکتور می گیرید، تعداد زیادی از شرکتها با برون سپاری منابع انسانی از نظر مالی منفعت بهتری می برند.

نتيچه گيري
امروزه یکی از محدوده های منابع انسانی که عمیقاً برون سپاری شده است، برآوردن نیازهای روزمره می باشد. تحقیقی که توسط مؤسسه اورست انجام شده، روشن می کند که بیش از نیمی از تمامی عملیات انجام گرفته که برون سپاری شده اند، شامل خدمات تنظیمی و برآوردن نیازهای روزمره هستند. تعجبی ندارد که فشار عظیمی روی کارشناسان منابع انسانی برای منطبق بودن با آخرین تغییرات قانونی مربوط به مقررات پرداختها، چگونگی اداره شرکت و مدیریت دعاوی وجود دارد. بدتر آنکه عدم دستیابی به این مطالبات تنظیمی می  تواند روی قیمت سهام تأثیر منفی گذارده و سهامداران را عصبانی و کارکنان را ناراضی و شهرت شرکت را لکه دار کند. پیر ناکس می گوید "در نتیجه شرکتهای بزرگ اگر منطقی باشند، به سمت برون سپاری منابع انسانی (HRO = HR Outsourcing) برای دانش و تجربه عمیقتر ایشان [در مورد برآوردن نیازهای جدید] روی خواهند آورد."
ساده کردن محیط تکنولوژی اطلاعات
همانطور که یک شرکت رشد کرده و تغییر می کند، منابع انسانی اش هم باید به همین گونه باشد. به هر حال ایجاد تغییر و اضافه نمودن حیطه های جدید به سیستم مدیریت منابع انسانی گسترده در شرکت می تواند تلاش پیچیده و هزینه افزایی باشد. خوشبختانه همانطور که پیر ناکس می گوید، از دید کاهش هزینه ها، برون سپاری منابع انسانی می تواند هزینه های عملیاتی را کاسته و نیاز به خریدن سیستم های داخلی تکنولوژی اطلاعات را برطرف می کند.

مکان یابی مداوم برای کارمندان
پرداخت مبلغ زیادی بابت تنها حضور کارمند، اقتصاد را به حال خود رها کردن؛ ناکس هشدار می دهد که به منظور حل این مسائل، تعداد زیادی باز سازماندهی که شامل مسائل انتقال کارکنان از مکانی به مکان دیگر است، ممکن است مورد نیاز باشند. یک فراهم کننده خدمات منابع انسانی می تواند به کارمندان منتقل شده برای پیدا کردن منزل مناسب، فراهم نمودن مراقبتهای روزمره و سطح بالا و ایجاد فرصتهای تفریحی و حتی برگزاری مراسم عروسی کمک کند. بیش از این موارد، شرکتهای فروشنده این خدمات، خدماتی از جمله مسائلی که بابت مواجه شدن کارمند با فرهنگ جدید پیش می آید و نیز موارد مربوط به هزینه زندگی که می تواند در محل زندگی جدید یک کارمند انتقالی پیش بیاید را نیز مهیا می کند.

مذاکره در مورد تخفیفات
در کسب و کارهای کوچک، یک برون سپاری عملیات منابع انسانی می تواند دستیابی سریع به بسته های سودمندی که شرکتهای بزرگ به آن دسترسی دارند را تضمین کند. این مورد پیشنهاد نمی کند که برون سپاری منابع انسانی نبایستی برای شرکتهای بزرگ با سطوح بالای سوددهی انجام شود. شرکتهای معظم موقعیتی دارند که به آنان امکان می دهد در مورد عواملی نظیر تخفیفات مقداری روی بسته های خدمات مفید برای کل مجموعه مذاکره کنند.در هر صورت مشخص است که شما نبایستی که حتمن یک فروشگاه نوع مشخصی باشید تا بتوانید از خدمات برون سپاری منابع انسانی استفاده نمایید ولی محدودیتهایی در این زمینه وجود دارد. پیتر ناکس در این مورد چنین هشدار می دهد: " چیزی که شما به هیچ وجه نمی توانید آن را برون سپاری کنید، رهبری پایه ای منابع انسانی شرکتتان است". شرکتهای بزرگ همواره از دید استراتژیک، باید کسی را در استخدام داشته باشند که بتواند سیاستهای شرکت را در نظر گرفته، تصمیم گیری کرده و از طرف شرکت، با یک فراهم کننده خدمات منابع انسانی در ارتباط باشد. در شرکتهای کوچک، این فرد می تواند یک مدیر ارشد هیأت مدیره باشد. پیر ناکس می گوید که شرکتهای بزرگ باید یک کارشناس منابع انسانی اختصاصی استخدام کنند تا منافعی نظیر هزینه های کاهش یافته و رسیدن به نتایج مورد نظر مدیریت شوند.
یکی از وظایفی را که می توانیم برون سپاری کنیم، خدمات حقوق و دستمزد است اما برخی سؤالاتی وجود دارد که باید قبل از خرید خدمات برون سپاری حقوق و دستمزد باید پرسیده شوند:

قبل از اینکه با فراهم کننده خدمات حقوق و دستمزد صحبت کنید، باید موارد ذیل را در مورد وضعیت فعلیتان بدانید:
-          چند کارمند در سازمان شما مشغول به کار هستند؟
-          آیا شرکتتان در پنج سال آینده در وضعیت رشد قرار خواهد داشت؟
-          با چه سرعتی باید یک راه حل (برون سپاری) برای وضعیت حقوق و دستمزد ارائه کنید؟
-          چه مقداری برای یک راه حل حقوق و دستمزد بودجه کرده اید؟
-          آیا شرکتتان از زیرساختهای فناوری اطلاعات لازم برای پشتیبانی از راه حل داخلی حقوق و دستمزد برخوردار است؟
-          شرکتتان به چه میزان نسبت به زمان بندی یک راه حل حقوق و دستمزدی انعطاف پذیر است؟
-          آیا به دنبال کسب اطلاعاتی از دریافتی پرسنلتان نیز هستید؟
-          آیا ارتباط بین حقوق و دستمزد با تجزیه تحلیلهای جبران خدمت یکی از اولویتهای کسب و کارتان است؟
-          شما تا چه میزان به کنترل محرمانه بودن اطلاعات خصوصی و واگذاری آن به شخص ثالث رضایت می دهید؟
-          آیا شرکتتان خواهان سخت گیری در مورد کنترل امنیت اطلاعات محرمانه است؟
-          چه درجه ای از انطباق را از یک راه حل حقوق و دستمزدی انتظار دارید؟

 

منبع مقاله :

وب سایت مدیریار

 http://www.modiryar.com/index-management/tourism/ngo/6075-1393-09-05-07-25-12.html

برچسب های این مقاله
outsourcing برون سپاری
نظر سایر کاربران درباره این مقاله
  • دیدگاهی برای این مقاله به ثبت نرسیده است